时间: 2024-01-22 08:29:39 | 作者: 成功案例
习强调指出，国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量，必须理直气壮做强做优做大。
党的十八大以来，以习同志为核心的党中央，以前所未有的决心和力度，开启了气势如虹、波澜壮阔的全面深化改革新征程，而深化国有企业改革是其中的重要篇章。随着改革的持续深入推动，国有企业焕发出新活力，展现了新气象。
然而，改革不平衡、落实不到位的情况依然存在，一些重点难点问题还没有完全解决。为更好推动国企改革“1+N”政策体系落地落实，解决顽疾补齐短板，党中央决定实施国企改革三年行动。2020年6月30日，习主持召开中央全面深化改革委员会第十四次会议，审议通过《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》（下称方案）。
中国社会科学院经济研究所所长黄群慧认为，这个方案是立足“两个大局”、满足新发展阶段新要求的国有企业改革系统深化的行动计划，对整体、系统和协同推进国有企业改革深化，加强完善社会主义基本经济制度具备极其重大意义。
习高度重视国企改革三年行动工作。三年来，习在党的十九届五中、六中全会，中央经济工作会议，中央政治局会议等重要会议上，先后多次对国企改革三年行动作出重要指示。
国有企业改革三年行动是落实国有企业改革“1+N”政策体系和顶层设计的具体施工图。与此前的国有企业改革相比，其最大的特点，是“可衡量、可考核、可检验、要办事”。
为了增强国企改革三年行动的可执行性，国务院国有企业改革领导小组连续组织召开多次会议进行部署落实。2020年9月，国务院国有企业改革领导小组召开第四次会议和全国国有企业改革三年行动动员部署会议。会议强调，要强化部门责任落实，建立责任制，发挥地方积极性，创造性落实方案。在这次会议之后，层层立下军令状，成为上上下下压实责任的重要举措。
国务院国资委认真履行国务院国有企业改革领导小组办公室职责，始终把实施三年行动作为头等大事，探索形成“系统性推进、清单化举措、定量化督办、穿透式操作、典型性推广”的一整套工作机制。印发《贯彻落实〈三年行动方案〉改革举措工作台账》，将29个部门改革任务细化为337项具体举措。
在改革推进过程中，国务院国企改革领导小组办公室每月一主题，召开视频推进会，与会者包括各央企、各地方国资委和国企，实现“一竿子插到底”。与会者积极交流经验、深入查找问题。比如，2022年7月5日，国务院国企改革领导小组办公室以视频方式召开专题推进会，强调要以高质量党建引领国企改革三年行动，大力弘扬企业家精神激励干部担当作为。
各地方党委和政府把推进国企改革三年行动作为重大政治责任。河南省新一届省委每次财经委会议均专题研究国企改革工作，提出了“理顺关系、优化布局、战略重组、防化风险、激发活力”的重组整合总体思路，明确用一年时间基本完成全省国企重组，一直在优化布局结构，提升配置效率。山东省在全国首创了国企改革述职问询制度。每年组织省属企业负责人就抓国企改革向省国企改革领导小组述职并接受问询，分管副省长全程参与并现场提问、点评，确保点准穴位、戳到痛处。
相关企业广泛深入开展宣贯培训，把深入学习贯彻习系列重要论述作为首要政治任务，组织广大干部职员深入学懂弄通做实。中央企业集中培训覆盖子企业超3.6万户；地方国企开展集中培训覆盖各级子企业超4.9万户，凝聚起人人关心改革、落实改革的磅礴力量。
“2022年，决战决胜国企改革三年行动实现高质量圆满收官。”在刚刚召开的中央企业负责人会议上，国资委党委书记张玉卓表示，国企改革三年行动实现了“三个明显成效”预期目标：在形成更成熟更定型的中国特色现代企业制度和以管资本为主的国资监督管理体制上取得明显成效，在推动国有经济布局优化和结构调整上取得明显成效，在提高国有企业活力和效率上取得明显成效。
在国企改革三年行动方案中，加快完善中国特色现代企业制度，推进党的领导和公司治理有机融合，排在八大重点任务的首位，其重要性不言而喻。
2016年，习创造性地提出“坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。要把加强党的领导和完善公司治理统一起来，建设中国特色现代国有企业制度。”“两个一以贯之”这一具有原创性、独特性的重大理论创新，为建设中国特色现代企业制度指明了方向，提供了根本遵循。
目前，国有企业公司制改制基本完成，从法律上厘清了政府与企业的职责边界，企业独立市场主体地位从根本上得以确立。在此基础上，董事会应建尽建基本实现，董事会配齐建强深入推进。
不过，在建设中国特色现代企业制度的早期实践中，仍存在各治理主体权责划分不科学、不清晰，针对性、操作性不强，各治理主体作用发挥不充分，前置研究讨论“泛化”等问题。
针对以上问题，在国企改革三年行动中，中央办公厅印发了极具操作性的《关于中央企业在完善公司治理中加强党的领导的意见》（下称20号文件），将处理好党委（党组）、董事会、经理层等治理主体的关系，特别是将处理好党组织与董事会关系作为破题的关键。
按照20号文件精神，党组织前置研究着重看决策事项是不是满足党的理论和路线方针政策等“四个是否”，把方向、管大局、促落实；董事会致力于算细账，分析决策事项与公司发展的策略的一致性等“四个分析”，定战略、作决策、防风险。从理论和实践上解决了各治理主体不缺位、不越位的问题，更好促进各治理主体发挥作用。
国企改革三年行动以来，国资国企深入落实20号文件精神，全部中央企业集团公司和地方一级企业、绝大多数中央企业和地方重要子企业制定了前置研究事项清单，进一步厘清党组织与董事会之间的权责边界，并在实践中摸索出了特色做法。
随着国企改革三年行动的推进，南方电网的“一张表”成为舆论关注的焦点。该企业是通过这张表，划清了各治理主体的权责边界，推动治理主体履职尽责。这张表，全面汇编党内法规、法律和法规和中央部委文件有关要求，与公司现行制度逐条比对，确保法定权责应增尽增、应改尽改，确保权责事项全部进清单。表中的权责事项覆盖公司总部和出资企业两个层级，涉及25个业务领域、35个一级业务，横向到边，纵向到底。根据运行实际，每年定期调整清单，该进的进，该出的出。公司制度与清单不一致的一律以清单为准，不得在清单之外任意创设权力。
南方电网用“一张表”推进各个治理主体履职尽责。图为南网贵州六盘水供电局员工在海拔2500多米的六盘水市四格风电场巡视检查风力发电输出线路。（李泵 摄）
“一张表让各治理主体清楚自己有哪些权、负什么责，实现权责边界清晰化；通过所有权力进表单，表单之外无权力，实现隐形权力显性化；将表单在企业内部公开，依托数字化平台一键查询、智能运转，实现所有权力阳光化。”南方电网党组书记、董事长孟振平说。
中国中化则对中国特色国有跨国公司的治理机制进行了探索，研究制定了《中国中化境外企业监督管理方案》和以先正达集团为样本的《先正达集团董事履职管理信息需求手册》，明确聚焦“三重一大”决策事项监督管理，依托法人治理结构为主实施管控，明确授权受控标准和“例外管理”事项，理顺公司总部与境外企业、境内主体的管理关系和沟通机制，明确境外企业落实中国发展的策略、人才交流使用、股东审计、全球司库系统建设等具体措施，推动贯彻落实国家战略、国资监督管理要求与全球治理规范实现有机结合。
“中国能建推动公司及各级子企业将党建工作要求写入公司章程，明确和落实了党组织在公司治理结构中的法定地位。明晰党委会、董事会、办公会审议事项清单和权责边界，落实党委前置审议程序和清单管理，党的领导在深化改革中得到切实加强。”中国能建党委书记、董事长宋海良说。
“中国融通有别于其他成熟央企，其他央企改革重在‘改’，公司改革重在‘建’。”中国融通党组书记、董事长温刚说，中国融通将国企改革三年行动任务与组建开局任务结合起来，在组建中同步落实两个“一以贯之”要求，构建特色鲜明的现代国有企业。围绕子公司法人治理结构如何搭建、各治理主体如何发挥作用、规范运行，中国融通印发《规范子公司治理的指导意见》，明确了党组织在公司治理结构中的法定地位，以及各治理主体的功能定位、设立原则、权责界面、作用发挥方式、相互工作关系等，逐步规范各级治理机制运行。
在地方，深圳投控修订完善党委会议事规则和党委研究决定事项清单、党委研究讨论事项清单，“先党内、后提交”成为公司重大经营管理事项决策法定程序。推动全系统300多家独立法人企业“党建入章程”全覆盖，指导系统企业党组织结合实际差异化制定清单内容，不断巩固党组织在公司法人治理结构中的法定地位。
青岛海发出台《党建引领企业高水平发展的实施建议》《集团在完善公司治理中加强党的领导的实施建议》等30余项党内制度，制定党委和基层党组织研究决定、前置研究讨论事项清单，推动党的领导与公司治理有机统一，将党建引领融入企业改革发展所有的环节，切实把党的政治优势、组织优势转化为企业未来的发展优势。
“现代企业制度的基础是公司制，而公司制的重要特征就是董事会成为决策主体。”中国企业改革与发展研究会会长宋志平说。
国企改革三年行动以来，国务院国资委印发了中央企业董事会工作规则、董事会和董事评价办法等制度。各地国资委普遍结合实际制定完善了董事会相关制度，国有企业董事会制度体系更系统完备、务实管用。
中国国新全面推动董事会规范建设和落实职权，制定出台《所出资企业章程制定管理办法和公司章程指引》《所出资企业董事会工作规则》《加强子企业董事会建设工作方案》《落实子企业董事会职权工作方案》，建立外部董事人才库，健全考核评价机制，确保董事会依法合规设立、依章程规范运行、运行配套制度健全，保障董事行权履职能力有效提升。
包括华润集团、中国五矿、国家电投在内的一批企业将集团总部管控内容方式优化和授权放权紧密衔接，结合企业实际，分批分类逐步落实所属企业董事会的中长期发展决策权、经理层成员选聘权、经理层成员业绩考核权、经理层成员薪酬管理权等原本由集团总部职能部门越位代行的职权。
比如，华润集团在华润置地、华润燃气等10户具备条件的子企业全面落实董事会重点职权；在华润万家、华润啤酒、华润怡宝等子企业，先落实董事会部分重点职权，并结合实际分批分期有序推进全面落实董事会职权。
中国华电保障经理层依法行权履职，制定集团公司《董事会授权管理办法》及《授权决策方案》，按照决策质量和效率相统一的原则，科学论证、合理确定董事会授权决策事项及其额度，集团公司建立董事会的各级子企业全部建立董事会对经理层授权的管理制度，为经理层谋经营、抓落实、强管理提供了有力的制度支撑保障。
深圳市投资控股有限公司党委书记、董事长何建锋表示，公司董事会在投资、产权变动、借款、担保、财务核销、预算决算、融资等方面，大幅调高经理层的决策权限，将经理层的投资决策额度提高6倍，自主决策公司本部及下属公司2亿元内的投资项目，让经营班子有权用、有干劲、有保障。
广汽集团制定《分级授权管理办法》，科学合理明晰董事会、经营层权责边界，确定总经理行使的27项职权、经营层副职行使的7项职权。同时，积极保障经营自主权，年度经营计划报董事会批准后，授权经营层推进实施计划内的具体事项。广汽集团还提高了经营层决策重大事项的权限，经营计划内5亿元以下的重点项目投资额由经营层决定。
2021年5月31日，国务院国资委成立中央企业专职外部董事党委，全面实施外部董事召集人制度，持续优化完善中央企业外部董事人才库，建立服务中央企业二级企业和地方国有一级企业董事会建设的外部董事人才储备库。与此同时，各中央企业和各地国资委普遍加强外部董事履职支撑服务。
比如，国家电投党组每一次讨论重大议题之前，都要把相关联的内容发给外部董事知悉，就投资项目的经济性、风险等问题进行充分论证。意见不一致时进行完善后再次沟通，具备条件后再交由党组正式审议。很多议题经过两三次完善后才上董事会。“重点项目论证不充分、风险考虑不周、数据材料不完备等，都要求作重新完善，这点上我和国家电投董事长钱智民达成了充分共识。”国家电投外部董事召集人卢纯表示，作为外部董事，能够说班子成员不方便说的话，能够监督班子成员监督不了的事，可以充分的发挥监督制衡作用。“外部董事占多数这个制度设计，是董事会有效发挥作用的生命线。”
国投制作了“股权董事履职工具盒”，将《股权董事履职指南》、股权董事管理制度、《股权董事履职法律指引（附履职法律和法规汇编、股权董事法定权利义务清单）》《股权董事履职业务指引（分人事管理、发展的策略、融资担保、财务管理、重点项目、风险合规6篇）》及相关辅助材料收录其中。纸质版材料方便随时翻阅，工具盒随附装有电子版资料的U盘，方便贴身携带，实现“一盒在手、履职不愁”，极大方便股权董事有效开展工作。
兵器工业、中国化学、中国中车等企业明确规定，未向外部董事预汇报、外部董事有重大分歧或疑惑的不上党委（组）会；航天科技、中国华能、中粮集团等企业建立与外部董事定期沟通、重要议题专项沟通、外部董事提前介入重大复杂项目研究论证的工作机制。
华侨城集团旗下的康佳集团加强专职董事履职管理工作，成立专职外部董事攻坚小组，将康佳下属参股企业根据经营情况分为四类实行分类管理，由专职董事对各类企业的重点关注点提出管控建议，同时，下发专职外部董事管理法和产权代表管理相关制度，明确专职董事职责及管理方式。2022年上半年共召开专职董事访谈会议30余场，实现专职董事对康佳下属所有参股企业的管理全覆盖。
在个别企业，以前出现过把所属企业外部董事岗位当作“养老岗”“荣誉岗”，派即将退二线的老干部或者总部机关职能部门干部兼任外部董事，往往不具备履职能力和时间。为了推进外部董事专职化、专业化、专责化，一批企业积极地推进外部董事专职化工作。
2020年，国家电投面向全集团公开招聘了一批专职董事。300人踊跃报名，最终入选的24人中，既有二级公司副职，也有三级公司正职，其中30%是年轻人。国家电投法人治理部（董事会办公室）主任田钧表示，这些年轻干部通过参与决策拓宽自身眼界宽度、深度之后，还可以回到生产经营岗位任职。如今，国家电投的专职董事队伍已有近50人。实现子企业董事会建设、外部董事占多数、落实重要子企业董事会职权“三个100%”。
中铝集团创新“双多数+平台”模式，即外部董事占多数，外部董事中专职董事占多数。同时给每家企业配备一名80后专职董事，在更高平台锻炼年轻干部全局性视野，表现优秀的任命为所属企业主要负责人。
中建集团在建立182人的外部董事人才库基础上，创新采用“小组制”模式配备二级子企业外部董事。每组由4人组成，其中1人为召集人，每组任职不超过3家企业。在小组成员的配备上，充分考虑子企业经营特点、业务规模等因素，科学搭配、差异化确定任职单位。“固定组合、专业互补，解决了随机派驻外部董事带来的磨合时间长、针对性弱的弊病。”国务院国资委改革办处长飞说。
实践证明，“两个一以贯之”，既强调体现中国特色社会主义的本质要求，又强调遵循市场经济规律和企业未来的发展规律，是国有企业持续不断的发展壮大、从胜利走向胜利的根本保证。国企改革三年行动以来，国资国企努力加强制度建设和实践探索，中国特色现代企业制度更成熟定型取得决定性进展，制度建设和实践探索实现“双丰收”，为新时代公司治理逐渐蹚出了一条“中国道路”。
推进国有经济布局优化和结构调整，对更好服务国家战略目标、更好适应高水平质量的发展、构建新发展格局具备极其重大意义。
2020年11月召开的中央全面深化改革委员会第十六次会议审议通过的《关于新时代推进国有经济布局优化和结构调整的意见》提出，要坚持问题导向，针对当前国有经济布局结构存在的问题，以深化供给侧结构性改革为主线，坚持有所为有所不为，聚焦战略安全、产业引领、国计民生、公共服务等功能，调整存量结构，优化增量投向，更好把国有企业做强做优做大，坚决防止国有资产流失，慢慢地加强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。
国企改革三年行动以来，推动一批指向鲜明、影响力大的公司进行战略性重组和专业化整合，积极向战略性新兴起的产业布局，国有经济布局优化和结构调整取得了实质性进展，有力推动了资源向优势企业和主业企业集中，在解决同质化竞争、重复建设问题取得重大进展，切实增强了国有企业的市场竞争力和国际影响力。
推进中央企业集团层面战略性重组，是加快国有经济布局优化结构调整、提升资源配置效率的重要举措，对于维护产业链供应链稳定、加快培育具有全球竞争力的世界一流企业具备极其重大意义。专业化整合则可以从根本上减少重复投资和同质化竞争，对于提高产业集中度和企业核心竞争力具备极其重大意义。
三年来，国务院国资委着力推进战略性重组和专业化整合。中化集团和中国化工联合重组组建中国中化、中国电科重组中国普天、鞍钢重组本钢顺利完成。国家管网集团、中国电气装备、中国稀土集团、中国物流集团等挂牌成立，资产重组成效显著。
重组整合过程中，企业将改革同步向前推进。中化集团和中国化工在重组前便“立足自身、着眼两化”制定改革三年行动方案，明确了“不等不靠、立足当前、靠前完成确定性任务”等工作原则。比如，建成深改领导小组决策领导、深改办统筹协调、总部各部门按照职能条线牵头组织、二级单位主体实施的组织推进机制。再如，总部合署办公后，中国中化在3周内完成了两化改革任务的承接与融合，统一各项任务的标准和要求，厘清总部新部门的权责分工，通过推进权责制度修订、协同机制建立等改革任务，实现了新公司管理语言的统一，加快促进两化融合。
2019年，招商局按照“市场化、法治化”原则推动辽宁省港口整合，主导完成对大连港、营口港、盘锦港、绥中港、丹东港的整合，并成功控股辽港集团。
招商局集团党委书记、董事长缪建民介绍说，招商局充分的发挥大连港、营口港两家上市公司平台作用，推动辽港集团在2021年通过“两步走”完成总规模达270余亿元的“振兴东北”系列资本运作。第一步是大连港与营口港合并组建辽港股份，于2021年2月9日成功在上交所挂牌亮相，并于2021年10月19日顺利足额完成21亿元募集配套资金的新股发行工作；第二步是辽港股份于2021年12月15日完成收购营口港集团85.24亿元主业优质资产项目。通过上市公司资本运作和市场化重组，招商局集团港口板块运营效率显著提升。
各地相继打造了一批有较强竞争力的产业集团，国有资本向重要行业和关键领域进一步集中。
安徽国资委巩固深化马钢集团与中国宝武战略重组、江淮汽车与大众集团战略合作，2021年马钢集团实现营业收入2083亿元、总利润132亿元，分别增长73%、142%，均创历史上最新的记录；江汽集团实现汽车销量52.4万辆，增长15.6%。参照马钢与宝武战略重组样板，安徽国资委将安徽军工集团51%股权无偿划转兵器装备集团，力争用5年左右时间将安徽军工打造为军民融合发展的百亿级军工企业。安徽国资委还引入中央企业优质资源增资入股安徽省盐业集团，整体改组为安徽省生态环境产业集团。
湖南国资委重点理顺高速集团和现代投资、粮食集团、湘电动力的管理体制，新组建成立酒店旅游集团、湘江研究院、有色环保研究院，完成“三院”“两所”的整合。南岭民爆引入易普力、湘渝盐化注入雪天盐业、湘电风能引进哈电集团，推动完成重大资产重组。
在布局优化和结构调整过程中，国资国企加快发展壮大战略性新兴起的产业，强化国家战略科技力量。
中国宝武经过专业化整合，企业内部技术、人才、市场等要素充分共享，大幅度的提高了全员劳动生产率。其中，宝钢股份与武汉基地不断推进研发协同、采购协同、产品协同、生产协同、营销协同，以重组与整合的加法，实现了效率效益的乘法。
中国宝武宝钢股份中央研究院硅钢研究所产品研究和开发首席研究员李国保表示，宝武硅钢研发协同已经开展3年了，整个硅钢研发队伍、组织形式、工作模式发生了巨大的变化，取得了巨大的协同效应，研发工作质量明显提升，研发协同硕果累累。
推进碳达峰碳中和是党中央重大战略决策，也是企业高水平发展的内在要求。“我们当下最迫切的是要推动新能源与船队、船型、航线匹配的研究和试点示范，加大力度推进‘绿色航运’。”万敏称。为此，中远海运正以绿色甲醇、电池动力、氨动力船舶等多个项目为试点，布局创新链和产业链融合，推动新能源动力船队建设。同时，中远海运在加快智能船数据中心建设，实现智能船全覆盖，打造具有自主品牌的“智能船队”，使“绿色船队”与“智能船队”相得益彰、相互促进。
物流业是融合运输、仓储、货代、信息等产业的复合型服务业，具有基础性、战略性、先导性等特点，在我们国家的经济社会运行中具备极其重大地位。针对我们国家物流行业产业集中度低、国际竞争力弱的问题，2021年，中国铁物与中国诚通物流板块合并组建了中国物流集团。作为物流行业的“国家队”，中国物流集团牢记“服务现代流通、保障国计民生”的使命，一方面积极为产业链供应链稳定注入力量，助力“中国制造”不断链、全球物流不断线；一方面助力行业上下游中小微企业解难纾困，打通运行堵点，助力“毛细血管”通畅、市场主体稳定，在新型冠状病毒肺炎疫情背景下为保障双循环畅通发挥了积极作用。
中钢洛耐科技股份有限公司利用在关键性材料、工程设计、品牌等方面的技术和系统集成能力优势，创新经营理念，大力拓展工程总包、消耗性材料总包及合同能源管理等新的经营模式，实现从单一的高温材料生产商到高温行业系统集成、综合配套和全系统解决方案服务商的转型。
混改基金投资企业中钢洛耐所研制的高纯氧化物制品，大范围的应用于石油化学工业行业。
国投发挥基金“触角”“探头”和孵化作用，旗下的6家基金管理公司，管理基金总规模达2011亿元，累计投资了718个项目，很多是突破产业瓶颈、打破国际技术壁垒、攻克“卡脖子”技术和关键零部件的行业领军企业，有47家基金直投企业亮相国家“十三五”科学技术创新成就展。目前，基金投资的83个项目已在科创板上市。国投系基金发挥了“头雁效应”，形成了培育战略性新兴起的产业的独特竞争优势。
中国国新发挥财务性持股为主的特点，有效撬动社会资本，促进各类资本发挥各自优势、实现协同发展，截至2022年7月底，通过发起设立股权互助基金引导带动社会资本约15倍、金额超4400亿元。通过上述举措，中国国新推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，累计投资项目168个、金额3507亿元。发挥创新资本优势，协同央企布局尚未涉足或实力较弱、但符合国有资本“三集中”要求的行业领域，培育新产业新业态新动能，累计投资战略性新兴起的产业领域项目240个、金额2735.3亿元，实现9个子领域全覆盖。
结构调整，有进亦有退。清退“两非”“两资”，能够有效集中优势资源，切实帮企业减轻包袱负担，实现轻装前行，更好发展。持续推动央企压缩管理层级、减少法人户数，则着眼于解决部分央企底数不清、机构臃肿、管理链条偏长等问题。
国企改革三年行动以来，国资国企有力有序清退低效无效资产。全国范围纳入名单的“僵尸企业”处置率超过95%。大力推进“压减”，中央企业法人户数累计压减比例超过40%，管理层级全部控制在5级以内。“两非”“两资”清退完成率超过96%。
中国华电狠抓不具备竞争优势、缺乏发展的潜在能力的非主营业务（企业）和低效无效资产处置，畅通退出通道，明确标准，列出清单，倒排工期，挂图作战，“两非”剥离完成率92.31%，清理不良投资、盘活闲置资产，处置低效无效资产工作取得了积极成效，共处置低效无效资产231项，盘活资金25亿元，实现利润19.26亿元。出台“20+10+8”提质增效工作举措，多措并举提效增盈。加人户数压减力度，有效控制户数净增，2021年压减法人32户，超额完成国资委任务目标。
华侨城集团加强企业治理工作，制定压减和“两非”剥离方案，强化责任落实，2021年压减企业86户，涉及净资产29亿元，回收资金35亿元。“两非”剥离工作已完成90%，超额完成年度目标。近两年合计退出企业209户，占2020年初存量企业的30%以上，提前一年、超额26%完成三年压减166户的目标。
包钢集团快速推进集团瘦身健体，压缩管理层级，减少独立核算企业，近年来持续对连续亏损的企业组织清理整顿，对内部活力不足、竞争能力不强、发展前途不明的企业有序退出。处置“僵尸企业”，推动资产盘活止损。针对严重制约企业健康发展的僵尸企业和亏损企业顽疾，采取资产重组、产权转让、关闭破产等方式予以“出清”，完成8家“僵尸企业”处置，涉及资产14.9亿元，安置职工534人，解决各类债务及欠费5400.4万元。
值得一提的是，经过持续努力，剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题工作已完成，完全解决了以企建市、政企不分、社企合一等问题，为国有企业轻装上阵、公平参与市场之间的竞争创造了有利条件。这在国企改革史上具有重大历史性、标志性意义。
比如，鞍钢在国企改革三年行动中实现了厂办大集体改革和退休人员社会化管理。这是鞍钢发展的老大难问题，过去鞍钢要管职工工作发展，也要管职工吃喝拉撒、生老病死。进了企业的门，就永远是企业的人。这一问题历史沿革长、矛盾纠纷复杂，涉及职工多达37.8万人。2020年12月23日，鞍钢与鞍山市政府正式签署《厂办大集体改革改制企业股权无偿划转协议》，标志着鞍钢厂办大集体改革职工安置、企业改革改制两大核心任务取得了决定性成效，鞍钢从此迈入发展新纪元。
鞍钢集团党委书记、董事长谭成旭表示，改革一举解决了多年想要解决而未能解决的历史难题，鞍钢以崭新形象进入“十四五”，为实现习对鞍钢“凤凰涅槃、浴火重生”要求奠定了坚实基础。
地方国资国企多措并举解难题。北京市国资委建立化解历史遗留问题市级联席会议机制，市级领导亲自挂帅、市国资委专班协调、企业主责推进，推动解决了一批民生项目和企业重大历史遗留问题。市管企业非经营性资产及在京央企“三供一业”分离移交、退休人员社会化管理、所办医疗教育学习管理机关深化改革、厂办大集体改革等工作基本收官。
2021年4月，国务院国有企业改革领导小组专门召开全国剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题工作电视电话会议。会议透露，全国国有企业“三供一业”分离移交、医疗教育学习管理机关改革、厂办大集体改革和退休人员社会化管理等完成比例近100%。
当前，新一轮科技革命和产业变革正重塑全球经济结构，受新型冠状病毒肺炎疫情影响，百年未有之大变局加速演变，大国之间的竞争不断加剧。构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局的核心是实现高水平自立自强，对内扩大内需，对外提高竞争力和抗风险能力，其中的关键是建立现代产业体系、突破关键核心技术、提高自主创造新兴事物的能力、进而提升产业链安全和实现产业链现代化。
2021年以来，国资国企布局优化和结构调整工作又有了一项新的重要内容，就是加快打造现代产业链链长。在国务院国资委的有力推动下，相关企业已经取得了一定的成绩。
比如，中国移动充分重视技术创新的重要性，选择向下扎根，牵引移动信息产业基础能力提升。具体做法包括：攻关方向下沉至关键芯片/器件和基础软件等领域，以及集成电路、算网融合、AI等多领域融合，并进一步延伸至更上游的“五基”领域（基础元器件、基础工艺、基础材料、基础技术、基础软件），协同上游芯片/器件/基础软件等厂家，通过深度联合研发、对外揭榜挂帅、研投协同、能力合作多种模式，共同筑牢产业高质量发展根基。
长期以来，特高压直流套管一直制约着我国特高压工程国产化，影响我国电力工业的快速发展。中国电气装备所属中国西电集团始终致力于提升我国特高压装备研制水平。特高压直流工程用系列套管产品的成功研制及应用，对于解决制约我国±800千伏直流工程发展建设中核心装备的瓶颈问题，填补我国特高压直流输电项目领域换流变阀侧套管及直流穿墙套管空白，技术反哺±800千伏及以下直流套管研制，完善我国输配电产业链，推进特高压关键组部件国产化进程具备极其重大意义。
致力打造现代产业链链长的中央企业，除了补齐短板、巩固长板，还有一项重要的使命，就是融通带动产业链全链的资源要素，带动全产业链协同合作发展。
对于链长的融通带动作用，中交集团副总经理孙子宇深有体会。他和记者说，过去中交集团在全国有2000多家钢材供应商。近年来，中交集团通过搭建采购平台，构建算法，对供应商的销量、客户评价等指标做评估，把供应商从2000家精减为60家。“能达到这样的成果，主要是因为我们建立了一个优胜劣汰的机制，提升了中交集团的采购质量和效率，带动了供应商的进步和发展。”孙子宇说。
在国资委指导下，央企重点聚焦“四条路径”，在固链、补链、强链、塑链上做好系统谋划，在现代产业体系构建过程中扮演了支撑者、引领者、组织者的角色。
国企改革三年行动以来，经过布局优化和结构调整，国有经济在战略安全、产业引领、国计民生、公共服务等重点领域的主体作用更突出，中央企业在涉及国家安全、国民经济命脉和国计民生领域的营业收入占比超过70%，主业实业核心竞争力有效提升，改革推动国有企业更好地发挥国有经济战略支撑和安全保障作用。
国企改革三年行动中，国资国企贯彻落实习重要指示精神，坚持建立以企业为主体的技术创新体系，持续加大政策支持力度，为企业高水平质量的发展注入强劲动能。
2022年3月，国务院国资委专门成立了科学技术创新局。先后印发《中央企业加快打造原创技术“策源地”和现代产业链“链长”的指导意见》《关于系统推进中央企业科学技术创新激励保障机制建设的意见》，统筹运用“五加、两减、一保”等十项政策措施，全面助力中央企业创新发展。
凝聚创新合力。自主创新不是闭门造车，需要产业链上下游大小企业之间，企业与科研院所和高校之间，乃至国内和海外之间携手攻坚。国企改革三年行动以来，国资国企坚持开放创新，积极整合内部资源，推动国企之间组建创新联合体，并积极与高校院所、地方国企、非公有制企业等建立协同创新网络，畅通创新链产业链。
航空发动机由上万个零部件组成，燃油控制管理系统集成复杂，对每一个零件的要求都很高。为提升创新效率，中国航发动控所燃动部党总支与中国航发红林产品设计所党支部决定，联合组建“铸心”新长征党员突击队。为了确认和保证劲往一处使，突击队负责人郝圣桥决定召开联合组织生活会，用党的“传家宝”批评与自我批评推动双方的理解与融合。通过联合组织生活会，突击队党员们进一步树立了聚力加快航空发动机自主研制的共同目标。在协同攻关中，双方的设计能力、产品质量和研发效率得到了大幅提升。
“化学工业是不断发现新物质、创造新产品的行业，也是现代经济体系的重要部门，其技术进步和发展质量直接影响着制造业、农业、交通运输业等各行各业的发展水平。”时任中国中化董事长宁高宁说，中国中化成立后，通过建设中央研究院，优化科学技术创新管理机制，统筹重点业务领域研发方向和资源，建设共性技术平台、国内跨法人协同创新中心和海外企业国内研发中心，持续加大科技领域投入，在我国产业高质量发展和创新升级过程中发挥积极作用。
面对5G发展初期投资规模大、经营成本高、资产效率低等系列难题，中国电信携手中国联通创新性提出5G接入网全面共建共享新思路。工作中，双方联合成立集团、省、地市三级共建共享工作专职机构，双方共建共享条线人员实现合署办公、团队联合作战，联合对下开展共建共享工作评价与考核，共同打造工作合力。截至2021年底，4/5G共建共享已为两家企业节省网络建设投资超过2100亿元，每年节省经营成本超过200亿元。每年节电规模已超过100亿度、折算减少二氧化碳排放超过600万吨，促进了企业节能减排、绿色运营。
中建集团设置专项科研经费与外部高校开展科学技术创新平台建设，已完成与同济大学、北京理工大学和北京微芯院合作的智能建造工程技术探讨研究中心、工程雷达与智能测控联合创新研究院和智能建造区块链技术联合创新研究院组建并正式挂牌运营，以科技成果转化为导向，推动企业形成具有更强创新力、更高附加值的市场竞争力。
作为中国信息产业领域对外合作和科学技术创新的重要投资发展平台，保利华信在国内设有8个研发中心，国外设有15个研发中心，年度研发投入占比均在10%以上。探索出了自主创新和联合创新“两条腿”走路、本土研发与全球资源互动融合的创新模式。在此基础上，为中国移动通信从3G突破、4G并跑到5G领跑作出了贡献，全球知名的贝尔实验室也在中国落地生根，其国内研发成果均打上了清晰的“中国印记”，成为保利集团科学技术创新的源泉之一。
广西柳工集团党委书记、董事长曾光安和记者说，强有力的研发创新平台是一家公司拥有自主创造新兴事物的能力的重要标志。在开拓国际化事业进程中，柳工不断在国内外通过自建、合作、并购来建设全球研发创新平台和体系，形成了以柳州为总部，覆盖中国、英国、美国、波兰、印度等国家的全球研发创新平台。
初步统计，目前已有7个中央企业创新联合体集聚58户央企带动超过180家高校、科研院所等创新主体广泛参与，形成“大兵团作战”创新攻关合力。与科技部共同支持新建3个国家技术创新中心，与工业与信息化部共同支持新建2个国家制造业创新中心。加快推进数字化网络化智能化转变发展方式与经济转型，中央汽车企业数字化转型、北斗产业协同发展、区块链合作等创新平台持续涌现。
激发创新活力。科研人才是科学技术创新生态建设的第一资源。国企改革三年行动中，国资国企围绕推动企业科学技术创新，针对科研人员出台了一系列鼓励支持政策。
2022年7月24日，由中国航天科技集团有限公司五院抓总研制的空间站问天实验舱，在中国文昌航天发射场由长征五号B运载火箭托举升空，顺利进入预定轨道，发射任务取得圆满成功。
征途无限，前行不怠。图为长征五号B运载火箭发射空间站天和核心舱。（宿东 摄）
如今的中国航天科技集团，有15个国家级重点实验室、23个国家级创新中心；仅2021年就投入研发经费426亿元，研发投入强度达15.2%；专业研发人员超过10000人。持续的创新突破得益于创新机制的逐渐完备。航天科技不断出台鼓励创新的激励政策，设立航天功勋奖、航天创新奖、航天贡献奖、“十大技术突破”，每年投入专项奖励资金2000万元，最高额度达100万元/人。实施青年拔尖人才、科学技术创新团队建设等重大人才计划，造就了一批世界一流的科技领军人才和创新团队，一大批优秀人才脱颖而出。
“激发科研人员创新热情、促进科技成果转化刻不容缓。要给想干事、能干事、干成事的人充分的认同和激励。唯有如此，才能在新的历史方位中更好地发挥总体部力量。”航天科技八院八部主任王波兰说。
中国化学把科技成果分红、股权激励和专项奖励等国家政策用足用好，还专门针对中国化学科技创新工作中工程转化环节优势突出的特点，制定和实施了“四个15%”“两个五年”激励政策。即科技成果对外转让或许可净收入、科技成果实施转化税后净利润、工艺技术优化增加的税后净利润均可提取15%，实业项目核心员工跟投15%，核心团队人员跟投延迟五年退股、延迟五年退休，并且激励额度在中国化学内部工资总额中单列。
“创新是前人栽树后人乘凉。尤其是化工行业的创新周期特别长，好多成果出来了，当事人也要退休了，不延迟无法激发干事创业积极性。”周伟举例说，天辰公司首席技术研发官杨克俭61岁，已经坚守创新一线年，贡献了不少科研成果，仅在己内酰胺项目上就带来了超200亿元的营收，高端尼龙材料己二腈的生产，更一举突破了“卡脖子”技术。这两年，按照有关政策，杨克俭已经收到了多笔奖励。
中国船舶对于集团公司高级专家和型号“两总”等各类高层次人才，对标同行同类专家、所在单位领导班子收入确定存在竞争力的薪酬水平，享受同级企业领导人员履职待遇。同时，建立针对高品质人才的全方位保障体系，鼓励有条件的子企业在住房、医疗等方面加大对科研骨干人员保障力度。2021年为200余名一线骨干科学技术人员解决了“幼升小”和“小升初”需求，在广大干部职员中产生强烈反响，明显地增强了科研骨干人才的归属感和使命感。
重庆国资委实施工资总额“三单列”管理制度：科技型企业工资总额可以单列管理，高层次人才、承担企业关键核心技术攻关项目团队的工资总额可以单列管理，企业成建制批量招聘的科学技术人员首年度所需工资总额可以单列管理；鼓励企业内部工资总额分配向科学技术人员倾斜。2021年，市属国企研发费用投入34.3亿元，同比增长26%；工业公司研发经费投入强度达3.2%，同比提高0.5个百分点。
提升强国动力。国企改革三年行动以来，国有企业取得了一批具有标志性意义的重大科学技术成果，在科学技术创新领域发挥了引领作用，为国家重大需求提供了关键支撑，有力推动了中国经济的高质量发展。
2022年8月11日，伴随着刀盘缓缓启动，由国网新源、中水六局、中铁工业旗下中铁装备联合研制的国产首台大倾角（39度向上）斜井TBM“永宁号”（中铁1158号）在河南郑州顺利通过验收。这台“会爬坡”的设备针对大倾角设备下溜、出渣堵渣、材料运输、流体液压容器自适应等技术难题，对32个系统来进行创新性改进，填补了我国大倾角斜井施工建设领域的技术空白，将为“双碳”背景下抽水蓄能电站工程建设跨越式发展注入新动力。
中国远洋海运全力推进交通强国试点项目，建设基于共享理念和区块链技术的GSBN平台，无纸化放货项目列入交通运输部2021年十大民生实事之一“畅行工程”。“远海通”关务平台将整套单证操作时间由1小时降至1.5秒，外贸电子商务平台2021年成交箱量同比增长187%。
近年来，中国电信全方面推进“云改数转”战略，设立卫健、应急、政法公安、农业农网等12个产业研究院，推进产业数字化横向整合，赋能千行百业数字化转型；设立安全公司、数字生活公司、数字乡村公司助力数字化的经济和国家区域经济发展。一系列的改革推动了中国电信自主创造新兴事物的能力达到新水平。2021年，天翼云4.0、5G边缘网络、新一代云网运营系统、VoLTE量子密话、基站和机房AI节电等技术创新成果不断涌现，新兴业务收入同比增长12.3%，成为企业未来的发展主要驱动力。
2022年1月1日，中检集团正式加入TIC理事会，成为15个理事会董事局成员之一。目前，中检集团30多位技术专家在15个国际标准化组织中承担工作，承担了2个TC技术委员会职责。这不仅提升企业的国际化发展能力，也为增强中国在检验测试领域的全球线日，由中国中车承担研制、具有完全自主知识产权的我国时速600公里高速磁浮交通系统在山东青岛成功下线公里高速磁浮交通系统成功下线，标志着我国已具备了推进线路试验和工程化示范的条件。”中国工程院副院长何华武表示，通过建设高速试验线，开展高速磁浮综合试验和示范运营技术积累，为我国高速磁浮的持续创新和产业化奠定坚实基础。
燃气轮机被誉为“装备制造业皇冠上的明珠”，关系国家能源安全，是能源领域关键“卡脖子”技术装备。燃气轮机控制管理系统（TCS）作为“控制中枢”和“最强大脑”，长期以来被西方国家垄断和封锁。在完成这一攻关任务时，东方电气携手中国华电通力合作，分别发挥技术优势和运营经验，探索出了国产自主重大装备应用推广新路。
三年来，国有企业自主创新全面开花，一系列“上天入地”的国之重器强化了国家战略科技力量，彰显了国有企业科学技术创新主力军地位，极大振奋了中华民族自信自强的志气骨气底气。
国企改革，重在提升企业活力与效率。中国企业已确定进入全球化竞争新阶段，充分调动企业内部要素特别是人的潜力，是增进国有企业和混合所有制企业创新活力和竞争力的关键。
在国企改革三年行动中，各地区各企业啃硬骨涉险滩，牵牛鼻闯难关，三项制度改革取得了长足进步，国有企业灵活高效的市场化经营机制正在加速形成。
干部任命论资排辈，上去容易下来难，是国企改革多年来始终致力于啃掉的硬骨头。国企改革三年行动中，广大国企以更大的魄力加快撤掉铁交椅，推进干部能上能下。
如果说三项制度改革是国企改革的“主抓手”，那么经理层成员任期制和契约化就是国企改革三年行动中，国资国企找到的三项制度改革“牛鼻子”。
鞍钢在对经营层实行任期制和契约化管理过程中，强化刚性执行。细分“不胜任”退出5种具体情形（低于“双70”“双80”；综合评价不称职；在本单位班子中连续2年排名末位；企业董事会或上级党委认为不适合继续任职；违法违纪或被问责处分处罚）。2021年，攀枝花钛材江油分公司、重机公司表面强化厂等5家企业10名经营班子成员因未完成契约底线目标，被免职并扣罚全部年度绩效薪酬；触发契约合格线家单位班子成员扣罚全部年度绩效薪酬，执行保底工资，对已兑现超发部分分月追回。
2021年，华润集团对考核结果未达到“双70”底线”及格线年任期综合考评整体排名靠后的28人（占比11%），分别给予退出集团管理干部序列等不同处理。
总部位于深圳的中海发展一直走在改革的最前沿。中海发展将责任目标契约化的要求与班子“强制分级、末等调整”紧密结合。试点以来，公司助理总经理及以上管理人员，累计退出人数占比达到三分之一。
2018年以来，中国化学26名集团公司党委管理干部因业绩不达标、履职不力被免职、降职或责令辞职，4名职业经理人因年度或试用期考核不合格被解聘。如王挺一样，大家对此坦然接受。中国化学的一池春水被激活。
河南省资产管理公司按照省政府“不设行政级别”的要求，所有员工一律脱离行政编制和身份，董事长成冬梅辞去省管干部身份，真正的完成市场化选聘、契约化管理。她表示：“以前如果做得不好，可能还会有个退路；现在做不好，可能会被直接解聘。”
“一把手”率先打破“铁饭碗”，起到身体力行的示范作用。目前，河南资产所有高管和员工一律市场化选聘产生，一律不享有体制内编制，人事档案全部放在河南省人才交流中心，成为市场经济下只能背水一战的“打工人”。2021年，河南资产在职员工69人，人均管理资产8亿元，人均创造利税1500万元，处于行业领先水平，为服务实体经济提供了有力支撑。
一批国企积极地推进中层管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出。竞聘上岗，能者上庸者下，已经蔚然成风。
中国海油实行中层干部“非优必转”。担任同层级职务满两个任期，任期绩效考核连续为“优秀”的中层干部，且不具有其他退出情形的，可跨单位、跨部门交流使用。不满足优秀条件的，不再续聘领导岗位，转聘业务、技术序列岗位，发挥其专业方面技术作用。2021年，管理人员退出率达到12%。
2021年，徐洋从中国一汽的一名普通二级经理竞聘为中国一汽营销中心区域管理部的负责人。上任以来，他带领部门员工创新转型发展，积极地推进营销数智化建设，搭建自动化销量预测模型及营销中心车型管理体系雏形，实现红旗品牌份额同比增长25%。
2020年，中国一汽面向全员实行了新三年任期改革。三年来，管理人员通过竞争上岗方式聘任379人，占新聘任管理人员比例达61.9%。接下任务指标再上岗，徐洋们有了压力更有动力。徐洋说：“回望过去这一年我们披荆斩棘、奋发图强的日日夜夜，让我深刻意识到，改革早已不仅是某个节点的宏大变革，更慢慢的变成了伴随我们每个人成长和蜕变的点滴日常。”
曾几何时，东北国企被称为计划经济的最后堡垒。近几年来，特别是国企改革三年行动以来，中国一汽、中国一重、鞍钢集团等地处东北的国有企业着眼长远发展，针对干部员工状态不到位，发展劲不足等问题，在三项制度改革等方面勇于探索攻坚克难，取得了令人瞩目的改革成就，有效推动了企业效益改善。
在汽车行业“三连跌”的严酷市场形势下，中国一汽经营业绩逆势上扬，销量、收入、利润实现了全面迅速增加，成为国内汽车行业唯一实现销量、收入、利润全面增长的大型汽车公司集团。特别是中国一汽红旗品牌从2018年年销4700多辆上涨到2021年30万辆，增长了63倍。
2012年起，中国一重经济效益持续下滑，2016年亏损已达57亿元，是当年亏损额度最大、困难程度最高的中央企业之一。2016年5月，中国一重以壮士断腕的决心，牢牢牵住三项制度改革这个“牛鼻子”，从“人”的问题破局突围，2017年全面实现扭亏。从2018年到2021年，中国一重总利润增幅424.95%，营业收入增幅200.43%。
让干部能上能下，无疑要触碰一些人的利益。《国资报告》记者在采访调研中发现，相关国企在推进改革进程中，很注重管理艺术和改革节奏，力求减少阻力，获得最佳改革效果。
比如，2021年，中国能建对集团总部193个部门正副职及以下岗位实施竞聘上岗，这是自组建以来顶级规模、层级最高、岗位最全、报名人数最多的内部竞聘。参加竞聘的773人914人次，其中70%以上人员来自基层单位，竞争最激烈的岗位竞争比达1：24。人员落聘率达到21%，人员更替率达到28%，159名获聘人员中超过三分之一来自基层单位。与竞聘前相比，部门内设副职及以上人员平均岁数降低4岁，年龄梯队、专业结构、人岗匹配度得到调整优化。
在干部使用上，山东重工集团采用“公开竞聘+挑战现任”相结合的方式，实施“竞聘条件网上发布、评委现场打分、成绩当场公布”的“三公开”。权属企业潍柴集团分批次实施全体干部公开竞聘上岗，干部平均岁数降低到38.89岁；权属企业中国重汽集团2018年底改革重组以来，领导干部由1597人精减至1164人，“80后”占比由27.3%提升到64.69%。
压力层层传递，活力不断迸发。国企改革三年行动中，国资国企全力打破铁饭碗，推进人员能进能出。
中铝集团全面对标行业先进企业，通过“两非”剥离、加大生产制造流程智能化改造升级和业务流程的优化等方式，2021年精简用工超过1.5万人。对于存量富余人员，通过转岗培训、跨企业转移安置、替换劳务派遣用工等方式给岗位、找出路。
中交集团全级次制定“三定”方案，实行机构、编制双管控。总部机构由27个削减至18个，削减率33%；内设机构和岗位编制压减率分别达到21%和31%。2021年，中交集团全员劳动生产率由57.92万元/人提升到63.77万元/人；人工成本利润率由65.83%提升到69.88%，人事费用率由7.42%下降到6.87%，均大幅优于建筑行业整体水平。
安徽省属企业全方面实行公开招聘，全部签订劳动合同，全员开展绩效考核。近三年累计聘用各类人员4.14万人，保持连年增长，2022年一季度末从业人员同比增加9609人；同时，结合减员增效、僵尸企业处置、破产清算等累计分流安置富余人员6万多人。
江西铜业构建“三个晋升条件、四个职位序列、十六级发展”的员工职位体系，实现跨部门、跨专业全员大排名，每年至少3%的员工职位降级，至少1%的员工进入内部人力资源市场，员工能进能出取得实质性突破。
上下有依据，进出看表现。国企改革三年行动以来，国资国企致力于破除“大锅饭”，通过完善考核制度，创新探索奖励惩罚机制，通过建立完善系统性、多元化的正向激励体系，让有限的资源发挥更大的激励效用，致力于推动收入能增能减，增强了对优秀人才吸引力，充分激发广大干部职员积极性创造性。
深圳供电局在经理层成员任期制和契约化管理的基础上，探索推行全员新型生产经营责任制，5000余名员工人人肩上扛指标。由原来“专业垂直管理、分别作业”模式改为“以网格为基础进行全业务综合作业”模式，一次性打包解决全部现场作业问题。以宝龙片区为例，整合后小组成员由53人压至36人，全年效率提升超35%。
中国移动聚焦激发微观主体活力，将全国划分为1.85万个网格，以网格运营“小切口”撬动整体组织“大转型”。2021年，全国范围内收入正增长的网格占比达94%，推动公司3年来客户规模首次实现正增长，营业收入近10年来首次实现两位数增长。
如何找到对企业未来的发展具有关键作用的骨干人才，并分析其激励状况，采取合适工具盒有效措施促使他们发挥更大作用，是三项制度改革中避免高水平“大锅饭”的重要手段。
中国联通2021年共有7945名各类管理人员、专业技术人员、创新人才授予限制性股票，同时严格执行与组织及个人业绩相挂钩的解锁条件，共有1292名管理人员及员工因个人业绩未达标不能100%解锁，最低解锁比例为0，有效助力了公司业绩目标达成和高质量发展。
中国铁建坚持“二八定律”，由20%的核心骨干员工对80%的超额利润进行分配，持续推进工程承包板块项目部开展超额利润分享激励，在项目部层面打破“大锅饭”现象，激发项目创效潜力。全系统近100家子企业实施超额利润分享激励改革，项目综合收益率责任目标平均提高10%。
诚通基金在投资过程中，投资团队的所有成员要跟投所选项目。中台、后台部门的管理者，以及基金公司的高管，都要强制跟投，确保收益和风险“绑定”。依规定，投资项目出现重大问题，不仅投资成本打水漂，而且有相应的罚则机制。“我还是希望我们大家有点狼性的。这样基金才能持续发展，才会有下一期。”诚通基金总经理魏然说。
中国国新为解决行业内“只拿个人当期收益、不顾企业长期利益”等问题，在基金板块推行以“股权、跟投、超额收益递延、退出收益、运营”为核心的五捆绑机制，在金融服务、股权运作板块实行超额收益分享、薪酬递延，在所属上市公司全部实施股权激励计划，激励对象占全系统总人数的5%，着力打造事业共同体，激发干劲活力。
云天化积极运用上市公司股权激励工具，对经营业绩和未来发展有直接影响的关键核心员工实施限制性股票激励。遴选977名核心员工参与股权激励，共授予激励对象股票1.11亿股，占授予前总股本的8.4%。以2017年为基准，2019年—2021年，公司净利润增长幅度分别达到10%、50%、150%，激励对象获授股票才能分别按40%、30%、30%比例解禁。
2019年—2021年，云天化经营业绩连续增长并完成目标。“股权激励实现两次解锁行权，提振了核心员工干事创业的信心，为持续提升经营业绩、实现高水平质量的发展提供了动力保障。”云天化集团党委书记、董事长张文学说，2022年上半年，云天化继续保持高速发展形态趋势，实现盈利50亿元，同比增长172%。
截至2022年6月底，经理层成员已签订契约的中央企业子企业和地方国有企业占比分别达到97.3%和94.7%。2021年，中央企业、地方国有企业管理人员竞争上岗人数占比分别达到42.9%、37.7%，末等调整和不胜任退出人数占比分别达到4.5%、3.0%。中长期激励政策覆盖范围和激励人数均创新高。
在2022年上半年中央企业经济运作情况新闻发布会上，国务院国有资产监督管理委员会秘书长彭华岗表示，下半年，国务院国资委将深化三项制度改革，推动三能机制更大范围、更深层次落地见效，不断激发企业的动力活力。
党的十六大特别是党的十八大以来，我国形成了国资监督管理的机构履行出资人职责，以管资本为主加强国资监管这种行之有效的中国特色国资监管体制。
“推进监管职能从以管企业为主向以管资本为主转变，更看重基于出资关系对国有企业的监管，涉及监管理念、监管方式和监管对象等多方位的变化，决定了国有企业运行的活力和效率，是新时代国有企业改革深化的关键任务。”黄群慧表示。
在国企改革三年行动中，各级国资监督管理的机构坚持“三统一、三结合”，把全面履行国有企业出资人职责、国有资产监管职责、国有企业党的建设工作职责三者统一起来，推动管资本与管党建相结合、履行出资人职责与履行国资监管职责相结合、党内监督与出资人监督相结合。充分的发挥专业化监管、体系化监管、法治化监管“三化”监管优势，切实完善国资监督管理体制，有效提升国资监管效能。
以管资本为主推进职能转变，全面加强国资监管能力建设，加速推动国有资本布局结构优化调整，提升专业化监管水平。